Volte atrás
Anuncie
Assine
Login
O recente estudo Millennials@Work, conduzido pela Deloitte, dá conta do aumento de turnover vivido no seio das empresas portuguesas. Como refere Sérgio do Monte Lee, esta é uma realidade que “não tem volta a dar”.
A geração milennial traz às empresas um desafio supremo: o de ultrapassar o aumento da taxa de turnover. Os colaboradores ficam cada vez menos tempo nas organizações (a média de permanência é, hoje em dia, de 4.6 anos contra os 15 anos que se verificava há cerca de três décadas atrás). É, aliás, expectável que o tempo de permanência venha a diminuir (50% dos inquiridos menciona que pretende deixar os empregos atuais nos próximos dois anos).
Esta geração, mais estudada em tempo real do que qualquer outra, valoriza o work-life-balance, tem expectativas de menor permanência nas organizações, tem ambições de evolução rápida e de exercício de liderança em estágios precoces da carreira e procura empresas responsáveis e sustentáveis.
No limite, diria que há um elevado nível de co-responsabilização esperado pelas novas gerações de profissionais. Querem participar nas decisões e, como reforçou recentemente Miguel Sousa Tavares, as empresas devem deixar de assumir que são apenas os salários que ditam as regras, muito menos o comprometimento das pessoas para com o cumprimento de objetivos comuns.
Como refere Sérgio Lee, no seu artigo publicado na Human Resources Portugal, viver com um turnover elevado significa analisar “as dores” tipicamente relacionadas com uma maior rotação, tais como a perda de conhecimento associada a saídas ou o investimento em formação e adaptação inicial de novas entradas. Estas dores poderão ser eliminadas ou pelo menos dirimidas através de:
– Desenvolvimento de programas de gestão de conhecimento e capacitação que minimizem a dependência de conhecimento tácito nas organizações;
– Investimento em programas e processos de indução que permitam minimizar o time-to-proficiency de novos colaboradores;
– Criação de processos de gestão de alumni que permitam não “perder de vista” os nossos talentos e até gerir a sua reentrada na organização;
– Revisão dos modelos e conceitos de carreiras para uma lógica mais abrangente que a própria organização, através da criação de parcerias e de programas de carreiras conjuntos com outras organizações.
Por muito que a antiga veia do “poder” focado num centro administrador se afirme, jamais poderemos negar que a sobrevivência e/ou o sucesso de uma organização resulta do exercício de uma esfera muito mais abrangente ao nível da gestão das relações. O sucesso depende da atuação a um nível de compromisso com um poder muito mais decisório – o compromisso psicológico, como eles foi definido há já mais de 30 anos pela Psicologia Social e das Organizações.
J.R.
