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O sucesso de qualquer organização passa pela correcta definição e articulação entre a sua estratégia, a sua estrutura e a sua liderança. A debilidade de qualquer destas componentes compromete o desempenho da entidade em causa e, consequentemente, o atingimento das suas finalidades. De facto, a ausência de estratégia permite enveredar por caminhos errados, mesmo quando bem percorridos, enquanto a debilidade da estrutura impede a realização da estratégia por falta de “máquina” que mobilize e combine, da melhor maneira, os recursos necessários. Quanto à liderança, ela constitui o cérebro que centraliza a informação proveniente do corpo organizacional e a transforma em comando certeiro e atempado, com visão, missão, partilha e motivação.
A maioria das nossas organizações, públicas e privadas, peca por insuficiência de alguma ou de todas estas variáveis. A responsabilidade maior cabe, obviamente, à liderança, por serem os homens que transformam a realidade (sendo também transformados por ela). Nas empresas e instituições, precisamos de líderes dispostos a servirem (e não a servir-se), com visão estratégica e capacidade de organização, profissionalmente competentes e sensíveis à gestão de pessoas. Formar líderes e gestores, em contexto de empreendedorismo, é uma prioridade nacional, transversal a todos os domínios da economia e da sociedade, os quais sejam capazes de romper com velhas e pesadas heranças culturais e introduzir novas práticas e hábitos de trabalho, há muito aplicados noutras longitudes.
Também sobre estratégia haveria muito para dizer, mas é da pertinência da estrutura que se quer aqui falar. Tradicionalmente, ela é designada por “máquina”, uma vez que a estrutura organizacional dominante no século XX foi exactamente a mecanicista. Com a revolução telemática (TIC’s), o advento da Internet e a globalização dos negócios, novos desafios e oportunidades se criaram, questionando a funcionalidade das estruturas complexas, formais e centralizadas, em contextos caracterizados pela necessidade de estar próximo dos clientes, dar resposta rápida à concorrência, experimentar novas abordagens ao negócio e agilizar os processos de tomada de decisão. Desenvolveu-se, assim, a estrutura orgânica, designada por “rede”, mais simples, flexível e ágil, capaz de resolver problemas imprevistos, de forma rápida e económica.
A realidade organizacional é, por natureza, contraditória ou paradoxal, requerendo-se grande atenção e sentido de equilíbrio, para a manter alinhada internamente e com o mercado e o contexto. Há que cuidar do presente e do futuro, dos grandes e dos pequenos projectos e iniciativas, do trabalho e das pessoas, dos custos e dos investimentos. Para tal, deve procurar-se o modelo de estrutura que melhor sirva a realidade da organização, os seus objectivos e desafios. Sem “máquina” ou “rede”, a estratégia não passa de um sonho lindo, tal como, sem estratégia, aquela se pode transformar num pesadelo. Em tempo de poucos recursos e de escassa margem para errar, deve dar-se toda a atenção à reestruturação e reengenharia dos processos de negócio, de gestão e de trabalho, as quais favoreçam a produtividade, a inovação, a internacionalização e o serviço ao cliente. Estas são prioridades para todos: empresas, administração pública, associações, profissionais liberais e até famílias.
