Qualquer mudança que operamos na nossa vida exige que prestemos atenção não apenas ao que vemos dela, mas também ao contexto e ao que os outros vêm e pensam.
Porém, um aspeto essencial de qualquer mudança é a sua internalidade, traduzida no seu nível de sustentabilidade. Em 2000, Deci e Ryan explicaram o significado da sua recém-teoria, a Teoria da Auto-Determinação. De forma simplificada, esta teoria retrata como as pessoas se motivam perante uma determinada situação ou objetivo, chamando a atenção para a importância que as pessoas são ao significado das coisas, nomeadamente das mudanças que se pretendem operar. Não só a teoria, mas também a investigação e o saber empírico exemplificam o quão importante é para nós motivarmo-nos internamente, de fora para dentro, na sequência de termos atribuído significado à realidade ou a uma mensagem que nos estão a passar.
Muitas vezes, os líderes transmitem mensagens informativas sobre as mudanças que estão a acontecer na empresa ou na organização, mas essas mensagens não têm um verdadeiro significado que chegue às pessoas. As pessoas, por seu lado, têm a tendência para esperar tudo – ou quase tudo – do líder. É ele quem ordena o pagamento de um salário, é ele quem decide sobre uma promoção, é ele que aprova as férias. Por isso, está “determinado” que a origem da mudança é externa (e não interna às pessoas). Cabe-nos a nós, a todos nós, encontrar significados individuais para as mudanças e agir em conformidade com isso. Mas é também esse o papel do líder na forma como fala e transmite uma mensagem às pessoas.
Por exemplo, eu posso dizer “tens que estudar mais para poderes manter este cargo” ou posso dizer “Eu sei o quão importante é para ti aprenderes mais sobre a, b ou c, para sentires que podes evoluir e estar à altura do teu desafio”.
Outro aspeto a salientar é a cultura da equipa, da organização ou da empresa. É importante que o líder identifique e reconheça o estilo de cultura dominante (o seu e o da equipa). Muitas vezes, a implementação de mudanças implica mudança de paradigmas. Por exemplo, um maior foco no exterior (por oposição a um foco nas questões internas), uma maior proatividade das pessoas (por oposição a um ambiente de maior controle e hierarquia). Tudo isso tem implicações na forma como uma mudança pode correr. Independentemente de qualquer argumento, não há mudança que ocorra sem que se envolvam pessoas e, portanto, não há mudança que não envolva o como lidar com as pessoas.
É frequente as empresas investirem em programas de formação comportamental, não os vendo como verdadeiro investimento, mas sim como um gasto puro e duro. Mas, não acreditando realmente nesses programas, o paradoxo é que depois de pagarem a formação têm a expectativa de que as pessoas mudam passando a ser os responsáveis por uma mudança mais abrangente. Ora, isso não faz sentido. Já por diversas vezes assisti a programas que têm exatamente o efeito oposto. Porquê? Porque os líderes não têm em conta as expectativas criadas pelos próprios formandos que indicaram para o programa de formação. Dez, doze, vinte horas de formação não chegam para mudar comportamentos de forma sustentável. Mas mesmo que assim seja, o mais natural é os formandos passarem a estar atentos e conscientes de cosias que até então não estavam. Continuam a olhar para cima, à espera que os seus líderes manifestem comportamentos adequados, que saibam gerir esquipas, que saibam aproveitar a oportunidade e mudar, também eles. Mas não. Porque os líderes não mudam. Porque esperaram que fossem os outros a mudar. A mudança vem de dentro para fora, como referiram Deci e Rian. E de cima para baixo.